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爱七最新招聘信息
服务员4名(女)
要求:年龄18---25周岁 体健貌端 能吃苦耐劳 有良好的服务态度 有餐饮服
务经验者优先 待遇面议
有意者带身份证和近期免冠照片4张到本公司报名
地址:徐州市解放南路中国矿业大学成人教育学院院内
电话:83991717 83992727
此信息长期有效.
对于爱7来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才确是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
高速发展的业务为员工提供了广阔的发展空间，使每一位员工都能在岗位上各施所能。
1、接线员（话务员）
有效日期：长期有效
招聘部门：客服中心
应聘条件：职高以上学历，年龄30岁以下，特殊要求：声音甜美！！普通话流利！！能听懂徐州话。电脑打字快，逻辑思维能力强，有较好的沟通能力。熟悉徐州市区线路及地理位置，有相关工作经验的（如以前做过传呼台话务员的）优先考虑，待遇面议。
主要职责：接热线电话
注意事项：1、请在应聘材料中写明应聘岗位及个人薪资期望。
2、报名人员请邮寄个人简历（附照片）、学历及单位证明、身份证复印件，如通知面试请携带以上证明原件。
2、业务经理3名
有效日期：长期有效
招聘部门：资源部
应聘条件：大专以上,有一至二年以上餐饮工作经验的优先考虑！
主要职责：负责外部市场开拓！
注意事项：1、请在应聘材料中写明应聘岗位及个人薪资期望。
2、报名人员请邮寄个人简历（附照片）、学历及单位证明、身份证复印件，如通知面试请携带以上证明原件。
招 聘
1、送餐员：30名
要求男性，年龄40岁以下,熟悉徐州市区线路及地理位置，人品正直诚实，工作踏实勤快，有徐州市牌照摩托车或自行车。工作时间：10：30——14：00；17：30——19：30（轮班）。待遇：底薪+提成。包工作餐。
2、服务员：20名
要求女性，年龄在18—25岁间,有饮食服务经验，相貌端庄大方，人品正直诚实，能较好的与顾客沟通，工作认真负责，踏实勤快。
联系人： 83992727小姐
原料采购：
食品安全原则是企业的至高法则，合格产品始自源头，爱7严把进货关，尤其对容易变质的食品和肉类食物，实施近乎苛刻的质量把关，保证食物原料的新鲜度，为此，制定了严密的供方评价体系。
通过调查供方保证能力；提供样品予以试用；现场考察或供方货源处验证；生产检验部门参与评价并提供评价意见；合法经营许可证明或自身证明等多种方法进行评价，遴选出合格供方。同时加强采购物品控制。首先对供方产品要索取检疫报告、合格证（应有出厂日期、放行检验员签章）、生产厂家信息、包装质量、外观规格、数量等；其次品控部门负责对采购物品的验证或检验；采购部建立合格供方档案。
在此基础上，与国内知名食品品牌企业强强合作，建立了稳定的全国粮油、副产品批发直供基地，集中规模采购，节约了成本。我们的主要原料大米，目前主要使用优质东北香米和北大荒的大米，食用油主要使用福临门的产品，猪肉由江苏雨润集团和北京千喜鹤两个基地在供应，餐盒是由日本中央化学和北京正耀两大生产基地，鸡副产品主要来源于山东的出口型企业山东新昌作为我们的基地……这些都为高质量的膳食提供了稳定供应。
同时，爱7建立了拥有先进设备的企业食品化验中心（营养分析室、细菌化验室）和一支高素质的检测队伍，他们用先进的科学手段，把握着“丽华”的荣耀，也把握着爱7的承诺，使之从原料进货到成品，从环境到用具、餐具的全过程都得到严密监控，防患于未然。
爱7为了满足广大消费者日益强化的卫生、营养、方便、快捷的消费意识而倾情奉献的优质膳食，消费者对它的信赖来自于对新健康生活方式的追求和对爱7团膳的深刻了解。
品质管理：
为了严把质量关，为全面打造品牌品质，爱7积极以先进管理推动中国传统餐饮业。
率先导入并实施ISO9002质量管理体系，将中式餐饮通常因品种繁多、烹饪复杂这一难题，真正做到了管理的规范化、标准化、科学化。在国内餐饮业导入实施ISO9001：2000（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）和HACCP（食品安全管理体系）三大体系工程。
其中HACCP体系全称为“食品危害分析关键控制点系统”，最初是美国航天局专门用于为其宇航员提供食品的标准，所以又被人们称为“宇航员食品标准”，现已成为世界上最有权威的食品安全质量保护体系。它可以对生产过程中存在的危害进行分析，从而使食品达到最高的安全性。
近年来，食品安全问题已成为国际、国内、政商企业和消费者日益关注的焦点。目前，国际上对各高风险的食品行业都要求企业建立HACCP体系。
而我国各主管食品企业的政府部门，在目前食品安全越来越成为人们关注焦点的背景下，也积极倡导企业建立食品安全体系，特别是从2003年的非典风波之后，国家质检总局在《食品生产加工企业质量安全监督管理办法》中，鼓励食品企业建立HACCP体系，提高企业质量管理水平。
同时，公司食品卫生检测中心设备先进齐全，下设粮油检测、肉禽蛋检测、蔬菜农残检测等，配备的专职人员综合素质高、责任心强。
爱7已经从源头治理到最终消费的监控上，建立了一系列较为完善的卫生、环境和食品安全管理体系。通过多种管理体系的结合使用，使企业进入了规范化和科学化的管理轨道，食品安全得到了有效的保障。从内部讲，可强化基础管理，以体系的运行来保证食品质量和安全，使公司进一步步入规范化、科学化管理的轨道，实现向管理要效益；从外部讲，也是爱7快餐诚信经营，将“一切为了消费者”的经营理念落到实处，提升了品质品牌，增强了企业竞争力。
食品原料、辅料检验标准
技术要求
1 原料
1．1 大米符合 GB 1354-86的规定
1．2 猪肉符合 GB 2707-1994的规定
1．3 鲜冻禽肉符合GB 16869-2000的规定
1．4 海产品符合 GB 2733-1994的规定
1．5 蛋类符合 GB 2748-2003的规定
1．6 豆类及制品符合 GB 2711-2003、GB 2712-2003的规定
2 辅料
2．1 食用油符合 GB 2716-88的?
2．2 食盐符合GB 2721-2003的规定
2．3 酱油符合 GB 2717-2003的规定
2．4 醋符合 GB 2719-2003 的规定
2．5 绵白糖符合 GB 1445-2000 的规定
2．6 味精符合 GB 2720-2003 的规定
2．7 淀粉类符合 GB 2713-2003 的规定
3 质量指标
3．1 感官指标
外观：包装整齐清洁、无破损、无外溢，标签内容清晰。
色泽：具有食物各自特征的颜色，搭配合理，无异物。
风味：食物鲜美，具有各类原料烹饪后的原香味，无异味。
3．2 营养指标应符合表1的规定
1、 录用制度。
麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。
·简历筛选。
·面试。
·安排OJE实习。
·营运经理面试。
·通知上班。
第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选----面试。
第二步到第三步是一个星期，面试-----安排OJE实习。
第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习------营运经理面试。
第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试------通知上班。
要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。 2、 营运心态。
虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以"一家大公司"自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是"深挖沟、广积粮、缓称霸"的比较好。
3、以人为本。
以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。
好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句"追求股东利益最大化"伤了员工的心。
4．企业培训
D企业也有培训部，其中一个培训部的主管，到一家开张不久的店去指导培训，只不过是指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。这样的培训如果是学麦当劳的，那简直是给麦当劳抹黑。在麦肯中工作的朋友告诉我，麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。训练永远是最便宜最有价值的投资。
在D企业，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的SOC培训，上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心怕别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。在D快餐的一家在本系统里比较好的店，煎锅烧到发红上面还没放东西，发觉不对，赶紧倒一些冷水上去，如果是新手还可以原谅，可她却是一个工作了一年多的员工。这明显是训练不足的表现，而在D企业另一家店，一个刚从麦当劳出来的员工，熟练地在做煎锅的保养工作。士卒孰练，兵众孰强，胜负见已。不作完备的培训，不能提供一流的服务，怎么与人家竞争呢。
5．创造与执行
D企业的《营运手册》也有一大本，可能也是麦当劳的同志们搞出来的，其中就有一点，规定餐厅见习经理以上每人每天要与三个以上的顾客交流，但是D企业的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。
好的管理制度，执行了没有？没执行，和没有，有什么两样呢？如果说有，那就是没执行，以后员工对制度也就看着是制度了。制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。
而另一方面，D企业的一些领导也过分强调执行，而没有作出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，同时也会阻止企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。
麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是象中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？
照本宣科地执行绝不是最好的执行，所谓执行，笔者认为，是要充分理解公司的意图，充分了解自己的处境，而执行公司的方法，目的是结果，而非过程。我认为，公司制度要执行，要创造性地执行，不要没有思想地执行。
6. 形象宣传
麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，中式快餐就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。D在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从D快餐分出来的C快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比D快餐省1/3至1/2，也就是说C用同样的钱，可以开比D更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买。可口可乐的三大原则C快餐是用上了。C快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅D快餐快多了，在广州的一个区，C快餐前后左右数家店，把D快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被C快餐接过来了。不仅是D快餐，麦当劳的一家店也被C困住了。D为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关，到底是要面子，还是要实力？
7．销售渠道
这里借用快速消费品的名词来讲。我认为其实快餐也可以象快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。
商场超市
在购物中心或美食城的食街，开窗口，D企业在一家服装批发市场对面的食街开店，生意也很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，也是极聚人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭火爆的生意，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。
二级城市：
麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额，笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般，如果D企业去这里开店，呵呵。在广东清远一家叫"BBG"的快餐，生意也是很红火，二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，这些地方，一旦这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。
服务输出：
进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面做出了比较好的尝试，D企业也在之方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但D没有再作新的尝试，笔者认为D企业不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。
外卖业务：
上货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器。D企业也在这方面有业务，但是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的C快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。
团购（团体包餐）业务：
香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上赚到笑，可惜D快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗。
互联网络：
目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。D企业也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。D企业要反省。
8．经营方式。
四大不同，带来经营方式的不同。因此要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同：
一、 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。
二、 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都比西式快餐的人员要辛苦，工作量大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理压力、身体压力都很大，如果我们用西式快餐管理员工的那一套拿来管我们的中式快餐员工，是远远不够的，中国的历史书籍浩如烟海，全是写如何管理的，我们自己的东西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 营销的方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务。或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。
9．学习型组织。
麦肯这样高度标准化的快餐巨头，也请一些专业公司来做学习型组织创建的培训
小改进可以带来大成功。D企业常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，D企业的快餐店越来越规范和完善，但我认为D企业做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。
学习型组织决不是全员读书，而是要启发全员研究。
餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要，笔者曾呼吁D企业：
管理层一定要有一研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读，观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型的组织，使大家都有一颗研究的心。
收银岗的人如果有一颗研究的心，那么就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多。
厅面的人如果有一颗研究的心，他就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转；
派餐岗如果有一颗研究的心，就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱，出错，断货或是让客人久等，如果我们的备料（配菜）有一颗研究的心，那么就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅"每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源，不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂如果有一颗研究的心，就会发现这个期间菜芯不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，她还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭，如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们。
如果我们的炒锅有一颗研究的心，他就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品工业不仅可以口味常新，而且不会出现"卖完了"的困扰。
如果我们的粉面档有一颗研究的心，他就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面、人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？
改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店，样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有紧实的基础。
我们每样做好一点，那就会好很多，每样做差一点，那就会差很多。
10．工业化问题。
工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。
很多人士对中式快餐提了很多积极的意见，其中有很多工业化、标准化的呼声，到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，工业化好比是"马其诺防线"，暂时绕开它可能更好，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐也没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化，不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。我们讲暂时忘掉工业化，而不是不要工业化。D企业工业化的也在作不断地偿试，如D将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如巴辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向D企业提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，以为厨房节省空间和时间，现在D的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的其实是菜式，菜式其实可以逐步工业化，可惜D企业在这方面重视得不够，其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按人份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。很多人说麦肯不合中国人的口味，在国外被称作是"垃圾食品"等，我不赞同这种说法，这好比是说人家是"垂死的资本主义"一样，人家那么差，还打不过人家，只能证明自己没本事。
到了收尾的时候了，好象也应该喊一点"中式快餐一定会占领全球""一定会打败麦肯"之类的口号，但是我们和麦当劳、肯德基的较量决非口水战可以打赢，师其洋技，学现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，我们将不战而胜。
怎样开一家中式快餐店?
一提起快餐，人们立刻就会想到“肯德基”、“麦当劳”等西式快餐店，想到炸鸡腿、汉堡包、炸薯条等西式快餐品种。但是，如果问到中式快餐，恐怕很多人就回答不上来了。
其实“快餐”这个词本身就具有三层含义：第一，它是指方便快捷的食品；第二，它是指一种快速的进餐方式；第三，它是指一种餐饮的经营模式。
世界上第一家快餐店是1885年在美国纽约出现的。从那以后，快餐业便在世界各国迅速发展，二战以后达到了高潮。如今世界著名的快餐店如“肯德基”、“麦当劳”等，其连锁店已发展到了上万家，遍布在世界各地，年产值达数百亿美元。
近年来，随着市场对快餐需求的增加以及西式快餐的影响，一些中式快餐店也相继出现了。而且由于经营中式快餐具有投资规模小、资金回收快、运作相对简单等优点，故开中式快餐店已被许多中小投资者所看中。于是现在开中式快餐店的人越来越多，中式快餐店的队伍也越来越壮大。
经营中式快餐和经营西式快餐有很大的区别。首先，中式快餐和西式快餐的品种有较大不同。对于中国人来说，西式快餐仅仅是一种休闲食品，是不能当饭吃的，而中式快餐却要解决顾客的吃饭问题；其次，西式快餐都是机械化、批量化、标准化生产，而中式快餐却因为品种的原因或受技术条件的限制，远远达不到这种水平；再则，西式快餐目前已经步入高级和成熟的阶段，一般都是连锁经营，而中式快餐才刚刚起步。由于受资金投入有限、技术水平有限、管理水平有限以及社会条件不成熟等因素制约，故目前多数还只能是单家独户地经营，现在就谈连锁似乎还为时尚早。
下面，笔者就谈谈目前条件下，开一家中式快餐店将要遇到的问题：
1.快餐品种的选择
品种选择是快餐经营的重要环节，它在一定程度上决定着快餐店经营的成败。适合中式快餐经营的品种主要可分为三大类：第一是饭食类。如炒饭、冒饭、烩饭、盖浇饭等；第二是面条类。如汤面包括杂酱面、煎蛋面、牛肉面等、炒面以及类似于面条的肥肠粉、桂林米粉、云南米线等；第三是面点类。如包子、蒸饺、烧麦、煎饼等。以上这些都是方便快捷的食品，如饭食、面条或米粉，顾客到了以后可以快速制作，而面点则可以事先成批制作好，顾客一到即刻上桌。这样既可使顾客快速就餐而不致久等，同时也提高了快餐店的餐桌利用率，客观上增加了餐馆的营业额。
但需要注意的是，任何快餐店经营的品种都不可过多过杂，否则既会使你的快餐店显得没有特色，也无形中加大了厨房的工作量，并且使整个快餐店变得难以运作。这里有两种方案可供选择：一种是一个快餐店只经营一类快餐品种，要么经营饭食，要么经营面条，要么经营面点；另一种是以经营某类快餐品种为主，兼营部分其它两类品种为辅。一个快餐店切不可面面俱到，什么品种都经营，所有的品种加起来最多２０种左右就足够了。这里顺便说一句，如果一个快餐店经营饭食或面点，最好同时经营几种汤菜并提供一些免费小菜。
2.快餐店的定位及选址
快餐历来以方便快捷、物美价廉为主要特点，以社会大众为主要服务对象，故任何中式快餐的定位都必须是大众化的、中低档的。档次高了的快餐富人不来吃，穷人又吃不起，即人们常说的“高不成，低不就”。这里以目前成都市的餐饮市场为例，中式快餐除了品种大众化以外，其价位也大都定在５元左右。即一个消费者只需花上５元，就可以吃上一顿快餐。
目前的中式快餐最受工薪阶层,特别是工薪阶层中的白领、学生及流动人口的欢迎，因此，快餐店的位置应选择在工厂、写字楼、商业繁华区、学校等附近工薪阶层或学生集中的地方，以及车站、码头、交通要道等流动人口多的地方，这样才能保证有充足的客源。
要知道，人们吃快餐图的就是方便快捷，因此一般不会走很远的路或者乘车去吃一顿快餐。如此看来，如果快餐店周围没有可观的消费群体，最好改换门庭。
3.快餐店的规模及装修
由于中式快餐还处于起步阶段，所以目前中式快餐店的规模都不大。一般来说，一家快餐店的店堂不包括厨房面积达到３０平方米左右即可营业，店堂面积达到６０平方米以上即可视为中等规模的快餐店，而店堂面积在１００平方米以上就算是规模较大的快餐店了。快餐店的规模较小有两个好处，一是可以节省开店初期的投资，二是可以避免生意清淡时店堂面积的浪费。
因为快餐毕竟是一种现代化的经营模式，所以中式快餐店的装修、店堂及厨房设施等，都应该尽显现代化特色。中式快餐店的装修应采用简单的格调、明快的色泽，给顾客一种轻松愉悦的感觉；店堂内的桌椅可采用西式快餐店的卡式桌椅，这样既富有时代感， 又能最大限度地利用店堂有限的空间；厨房也应尽量采用不锈钢等材料制成的厨具设施，给顾客以一种清洁卫生的印象。
4.快餐店的经营管理
众所周知，西式快餐店有一套完善的、成熟的经营管理制度和流程，而目前还处于起步阶段的中式快餐店，特别是那些自由择业者或下岗工人为了谋生而开的小型中式快餐店，如果要他们去采用哪种经营管理模式，显然是不切实际的。小型中式快餐店的经营管理归结起来其实只有几句话，那就是老板先选好快餐的品种、选好快餐店的位置、搞好快餐店的装修并安装好快餐店的设施，然后你就找几个厨师及厨工来做厨房，找几个服务员来做前堂，让他们每天做好自己的工作，最后当然是老板亲自收钱。
这里先说说开一家中式快餐店大概需要几个人。以一家店堂面积为３０平方米的快餐店计，厨房大约需要３个人，即一个人负责制作饭食，一个人负责制作面条，另一个人负责制作面点如果你同时经营三类快餐品种的话。前堂也大约需要３个服务员。另外，最好还需配一个厨房的机动人员，专门负责洗盘子、洗碗，以保证营业时间内碗盘的需求。收款的事当然由老板来负责了，但最好使用收银机，以便于统计出每天的营业额。至于快餐店每天开门前的准备工作，则由快餐店的全体人员共同完成。
再说说中式快餐店经营管理中的注意事项。快餐店除了物美价廉之外，方便快捷和整洁卫生算是其另一个主要特点。无论是厨房的厨师，还是前堂的服务员，动作都一定要熟练快速，以满足顾客来了就吃，吃完就走的需求。快餐店的全体人员既要分工明确，又要相互配合，那样才能达到整体快捷的效果。快餐店的店堂、桌椅、餐具、厨具等都要勤于打扫，工作人员还要注意个人卫生，总之要随时保持快餐店整洁舒适的形象。
江西瓦罐煨汤
香菇肉饼汤、桂圆排骨汤、墨鱼肉饼汤、鸡蛋肉饼汤、萝卜排骨汤、海带排骨汤、冬瓜排骨汤、乌鸡枸杞汤、鸭腿汤、鸭杂汤、桂圆猪心汤、花生猪心汤、墨鱼排骨汤、黄豆猪肚汤、参芃猪肚汤、香菇排骨汤、当归羊肉汤、大枣瘦肉汤、百合老鸭汤、萝卜鸭杂汤、腐竹排骨汤、乳鸽汤、党参炖大鳝汤、桂圆肉饼汤、淮杞猪肝汤、冬菇鲜鸡汤、萝卜牛肉汤、冬瓜老鸭汤、野山椒猪蹄汤、冬瓜鸡块汤、淮杞鸡心汤、香菇鸡块汤、乌鸡桂圆汤、乌鸡大枣汤、火腿冬瓜汤、鹌鹑蛋肉饼汤、莲子鸡汤、老鸭薏米汤等等
东来顺&小肥羊
第一部分：学生背景
火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被食客们接受并追捧。
百年老店有“传统”
回顾东来顺发展的历史，我们可以从很多资料中得到这样“十分中国”餐饮文化的介绍：东来顺饭庄以经营涮羊肉久负盛名，多年来一直保持选料精、加工细、佐料全、火力旺等特点。
羊肉只选用内蒙古地区锡林格勒盟产羊区所产的经过阉割的优质小尾绵羊的上脑、大三岔、小三岔、磨档、黄瓜条五个部位。切出的肉片更以薄、匀、齐、美著称，５００克肉可切２０厘米长８厘米宽的肉片８０到１００片，每片仅重４．５克，且片片对折，纹理清晰，“薄如纸、匀如晶、齐如线、美如花”，投入海米口蘑汤中一涮即熟，吃起来又香又嫩，不膻不腻。佐料包括芝麻酱、绍酒、酱豆腐、腌韭菜花、卤虾油、酱油、辣椒油及葱花、香菜等，集香、咸、辣、卤、糟、鲜等多种口味为一体，加上自制的白皮糖蒜和芝麻烧饼，吃起来醇香味厚，口感独特，加之该店在数十年前率先改革的涮肉火锅身高膛大，容炭多而不飞灰，底部的铁箅子粗而疏，易于通风供氧，保证炭火始终硬旺。
百年的历史传承，使得东来顺一直处在一个相对比较中高端的消费层面。东来顺的品牌内涵中不仅具备了火锅文化的特征，而且也逐步积淀下来了京城文化、穆斯林文化在其中。在很多消费者看来，去东来顺消费，不仅是去吃一顿涮羊肉，而是去感受一下京韵京腔的老北京风情。
新生事物讲“本色”
涮羊肉历史悠久，但蘸小料的传统吃法一传就是上百上千年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，麻酱、虾油、腐乳、韭菜花……样样不能少，调制起来非常麻烦，清洗起来也不易。因此好的涮羊肉店铺必须配备技术精良的配料师父，没有调配精良的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味，就不好吃。但配料师父是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化经营。这方面也和中餐推广遇到的问题一样，师傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是两种不同的味道。
而小肥羊创造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，将自己成功地与传统涮羊肉的品类进行了区隔，形成了一个类似于七喜“非可乐”定位的独特效果。在产品创新方面，其一方面最先采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，这里的羊肉比较干、比较香、膻味少。另外从加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入汤后就比较鲜香。另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配置的火锅锅底也成为小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。
第二部分：求学记
以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。但令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。
当学生的就得交点学费
随着肯德基、麦当劳进军中国内地市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在１９８７年，东来顺就尝试性地在江苏连云港开设了分店，以结束成立８０多年来“独此一家、别无分号”的历史。１９８７年到１９９５年的七八年间，东来顺先后在全国开了３０多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到１９９５年为止，东来顺只收到８０多万元的所谓牌匾费，不到应收款的３０％，公司投入的８０多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达１２５０多万元，有１２９名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。
虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。当小肥羊刚刚从包头创立，起步比较顺利的时候，他们迅速计划在包头之外的通辽市进行发展，并租下了面积几千平方米的三层楼房，打算实现跨区域的快速发展。没想到事与愿违，走出家门的第一仗就失败了。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的２００１年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。而就在２００３年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。
相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以也能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳在中国市场不断成功所起的标杆作用。所以从２００１年小肥羊开始正式特许经营加盟以来，当年就发展了４４５家，实现了营业额１５个亿；截至２００４年底，小肥羊公司共拥有连锁店也达到７０３家，其中直营店１３６家；加盟店５６７家，２００４年全国汇总销售额达４３．３多亿元。
在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在当交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步熟悉、熟练用这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。
知道自己错在了哪里
东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部，还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”；同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部２７万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》、《服务工作细则》、《服务程序》、《东来顺清真菜食谱》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；并采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心打破旧框框，取消节假日、休息日，提出了全年如一日的工作标准，只要连锁店需要，都及时、准确、完好地把货送到，并免收服务费；二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验，切磋技艺，展示东来顺成果和配送品种；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化总部与加盟店的联络，提供信息、提供技术指导、提供无偿和有偿服务，帮助连锁店解决经营、技术上的困难和问题，帮助培训技术人员；四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。
而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内打开了市场，紧接着每一个店的成功又引来了更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从２００３年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧地进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。
第三部分：“变味”
如果创业者还存在着一定的宿命思维，东来顺与小肥羊可能至今都还是一个十分平凡、普通的店铺。因为东来顺虽然作为百年老店，其实其作为一个企业发展的历史与轨迹都曾因历史的原因发生断裂，和国外很多百年老店都是家族化经营的模式相比，很多国内百年老店的品牌维护者一直是严重缺位的。同样小肥羊似乎也有着一百个无法发展壮大的理由，地处内蒙古这个资源大省，历来都是初级产品、原料的提供地。由于国家经济的梯度化发展的规划，也很难将更多的资金、人才、技术聚集。
就在东来顺“老而弥坚”的背后、在小肥羊“青春飞扬”的背后，我们可以看到心智模式的调整带来的观念创新对于任何一个看似无任何机会的行业都是那么关键与不可或缺。
自我否定
老字号企业普遍存在着如下问题：观念保守，思维老化，认为传统的东西不能变，一变就会失去本色，不能适应目前市场的需求；经验化、人情化管理，导致工作效率低，管理不到位；企业负担重，许多老字号是国有企业，人员、设备老化，缺乏市场竞争力；机制比较死，还存在着吃大锅饭的问题。东来顺在变革之前也面临着各种同样的问题：多数分店各自为政，亏损严重；品牌美誉度下降；很多传统菜品逐渐消失；职工拿的是固定的工资额度，有吃大锅饭现象，人员素质差；管理没有形成制度化、规范化、标准化。
东来顺的决策者也意识到品牌在一定程度上存在老化的现象，如果因循守旧必将是死路一条。所以经历百年的东来顺正在思考和寻求第二个百年的长足发展，他们结合自身实际，制定了一个“一二三四工程”，来概括东来顺今后的发展方向，即：一个品牌、两个市场、三方连锁、四个板块。以东来顺为核心，立足清真餐饮和清真食品市场，实现连锁店、连锁厂和连锁供应商的三方连锁，发展以清真餐饮、餐饮连锁加盟、物流配送、清真食品加工为主导的多元化经营实体，努力打造“中国清真饮食第一品牌”。东来顺将按照餐饮行业国际标准引进先进生产流水线；完善计算机餐饮管理系统，实现全国电脑联网；建立以客户联络中心、仓储中心、管理与营销中心为内容的现代物流配送中心，配送中心将集库存保管、信息处理、市场开发等多种功能，形成具有东来顺特色的物流配送分销系统。
在新的历史时期，过去的辉煌已经永远属于过去了。所以一个企业新生的关键一步要敢于自我否定，只有不沉陷于对过去的自我欣赏中，企业才能更好地判断前进的方向。东来顺始于东安市场的一个小小摊点，而如今已经开始抢滩国内、国际市场。所以看似自我否定的一小步，却是观念创新的一大步。
换位思考
由于火锅餐饮已成为中国餐饮业的主要力量，所以２００５年８月，经民政部批准全国性火锅餐饮行业协会——中国烹协火锅专业委员会在小肥羊的发源地包头正式成立。第一届火锅烹饪专业委员会的委员单位是由来自全国各地的烹饪、餐饮企业协会推荐的９５家知名火锅餐饮企业组成。北京“东来顺”餐饮公司董事长汤庆顺当选首届专委会主任，内蒙古“小肥羊”餐饮公司董事长张钢当选第一副主任，这无疑是对小肥羊五年来辉煌成绩的又一次褒奖。
而小肥羊成功发展的一个很重要的因素就是换位思考。在产品设计上，他们就是站在了消费者的角度上，解决了传统火锅消费时，消费者因小料调制不合适而引发的不满意；在加盟连锁上，他们也是站在加盟商的角度上，如何确保加盟商能够获得稳定的商业回报；在内部管理上，虽然没有很多大型公司那么规范，小肥羊的创始人张钢也始终把“给予”作为发展壮大的关键因素，不仅不断稀释自己在公司的股份以增加高管的引进与稳定，同时还积极支援有条件的员工进行自主创业；在原料收购上，小肥羊的蓬勃发展已经促使内蒙古羊肉平均涨价三元钱，对推动牧民的养殖积极性与脱贫致富也起到了很好的社会效应。
小肥羊的这种企业思维方式的形成，其实与近几年内蒙古产业军团的集体发展壮大不无关系。他能够更好地从其他企业中吸取与学习好的管理经验与方法，换位思考身边一些成功企业的做法也对小肥羊的自我提高起到很好作用。所以换位思考不仅带来了观念上的变化，更为重要的是其促进了行动上的创新与行动。
点评
虽然“越是民族的就越是世界的”，但在企业营销上——
要坚持民族的，更要学习世界的
对大多数企业而言，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”和“创新”是一件十分困难的事情。但能够独具慧眼、别具一格、鹤立鸡群地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情与流程对于大多数企业还是能够做得到的。
中式快餐标准化路径
标准化是用来保持品质恒定的，没有标准化就没有品牌连锁。标准化就是量化。有了标准化，顾客从根本上打消了短斤缺两的顾虑，打消了物非所值的顾虑，进而辐射到对企业品牌的信任。标准不是写在纸上的，而是企业统一的操作规范，是做出来的。
标准化很难，中餐标准化更难。
一是标准制定难。
中餐标准制定很大程度上是一种体验型的操作，很多情况是由厨师在现场边尝边修正的。不仅每个厨师的口味不尽相同，即使是同一个厨师也会随着心情、身体状态的起伏而引起产品质量的波动。比如，“大火中火小火”之间的界限是什么？“盐少许”究竟是多少？“香菜适量”究竟是多少？这些都是制定标准时面临的实实在在的问题。
二是标准落实难。
标准制定了，但是操作者的观念也随之改变并不容易。比如，向汤里加香菜要使用食品夹，不许用手直接抓，但这项标准化操作因为众多员工的“不习惯”或者“生意忙，顾不上”而在实行过程中困难重重。餐饮业的人员流动性大，边培训边流动，所以企业就陷入了无休止的初级技能培训的泥潭，增加了培训和管理费用。
三是标准考核难。
考核标准制定越是量化，考核就越是方便。但是中餐有大量的质量控制点不容易量化。比如，你说面软了，我说不软；你说面揉得没劲道，我说还可以。这样在考核上就会出现弹性，在品质上就会出现不确定性。
标准化不等同于凝固化
为了实行标准化，很多优秀中式快餐企业非常虔诚地学习洋快餐的每一个流程，然而实践证明，过多地从形式上、表象上摹仿标准化是无益的。虽然标准化有效地制约了营运中的随意性，维护了品牌的一致性，但是过分地强调标准化也威胁着新创意的萌发，容易引起品牌老化。
市场是变化的，应该让标准适应市场，还是让市场适应标准？中式快餐企业把一切细节都固化下来，是聪明还是愚蠢？目前，我的看法是：一定要坚持标准化，但标准化不是等同于凝固化。
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别——为了“聚”
聚——为了“合”
合——为了“势”
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生——为了“续”
续——为了“恒”
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